Kamis, 26 Juni 2008
Pikirkan hal-hal ini sebelum kita mengeluh ttg segala sesuatu…
Pikirkan hal-hal ini sebelum kita mengeluh ttg segala sesuatu…
1. Hari ini sebelum kamu mengatakan kata-kata yang tidak baik, Pikirkan tentang seseorang yang tidak dapat berbicara sama sekali.
2. Sebelum kamu mengeluh tentang rasa dari makananmu, Pikirkan tentang seseorang yang tidak punya apapun untuk dimakan.
3. Sebelum kamu mengeluh tidak punya apa-apa, Pikirkan tentang seseorang yang meminta-minta dijalanan.
4. Sebelum kamu mengeluh bahwa kamu buruk, Pikirkan tentang seseorang yang berada pada tingkat yang terburuk didalam hidupnya.
5. Sebelum kamu mengeluh tentang suami atau istri anda, Pikirkan tentang seseorang yang memohon kepada Tuhan untuk diberikan teman hidup.
6. Hari ini sebelum kamu mengeluh tentang hidupmu, Pikirkan tentang seseorang yang meninggal terlalu cepat
7. Sebelum kamu mengeluh tentang anak-anakmu, Pikirkan tentang seseorang yang sangat ingin mempunyai anak tetapi dirinya mandul
8. Sebelum kamu mengeluh tentang rumahmu yang kotor karena pembantumu tidak mengerjakan tugasnya, Pikirkan tentang orang-orang yang tinggal di jalanan.
9. Sebelum kamu mengeluh tentang jauhnya kamu telah menyetir, Pikirkan tentang seseorang yang menempuh jarak yang sama dengan berjalan
10. Dan disaat kamu lelah dan mengeluh tentang pekerjaanmu, Pikirkan tentang pengangguran, orang-orang cacat yang berharap mereka mempunyai pekerjaan seperti anda.
11. Sebelum kamu menunjukkan jari dan menyalahkan orang lain, Ingatlah bahwa tidak ada seorangpun yang tidak berdosa.
12. Dan ketika kamu sedang bersedih dan hidupmu dalam kesusahan, tersenyum dan berterima kasihlah kepada Tuhan bahwa kamu masih hidup !
Life is a gift…
Live with it…
Enjoy it…
Celebrate it…
And fulfill it… with LOVE… ; )
13. Cintai orang lain dengan perkataan dan perbuatanmu.
14. Cinta diciptakan tidak untuk disimpan atau disembunyikan.
15. Anda tidak mencintai seseorang karena dia cantik atau tampan,
Mereka cantik/tampan karena anda mencintainya.
16. It’s true you don’t know what you’ve got until
it’s gone, but it’s also true : You don’t know what
you’ve been missing until it arrives!!!
Sabtu, 21 Juni 2008
Asal Usul Marga Sihombing Lumbantoruan
Lumbantoruan merupakan salah satu marga dari suku Batak, diwarisi oleh semua yang bermarga Lumbantoruan, baik lelaki maupun wanita dari garis keturunan Bapak secara turun-temurun. Lumbantoruan yang pertama bergelar BORSAK SIRUMONGGUR, merupakan anak kedua dari Sihombing yang mempunyai 4 orang anaklaki-laki dengan urutan sebagai berikut:
- Silaban gelar Borsak Junjungan
- Lumbantoruan gelar Borsak Sirumonggur
- Nababan gelar Borsak Mangatasi
- Hutasoit gelar Borsak Bimbinan.
Marga yang diwarisi oleh keturunan masing-masing adalah Silaban, Lumbantoruan, Nababan, dan Hutasoit. Keempat gelar tersebut sering dipakai sebagai nama perkumpulan marga oleh keturunan yang bersangkutan di perantauan, atau sebagai nama nenek moyang dari marga yang bersangkutan. Misalnya marga Lumbantoruan, pomparan (keturunan) dari Borsak Sorumonggur.
Perlu dicatat bahwa mayoritas orang yang bermarga Lumbantoruan memakai marga Sihombing, sedangkan yang bermarga Silaban, Nababan, dan Hutasoit hanya sedikit yang memakaimarga Sihombing.
Mengingat keturunan dari masing-masing marga telah banyak jumlahnya, maka sejak puluhan tahun yang lalu telah disepakati oleh keturunan dari empat bersaudara: Silaban, Lumbantoruan, Nababan, dan Hutasoit untuk boleh saling mengawini. Artinya,lelaki dari masing-masing marga ini boleh mengawini perempuan marga lainnya dari kelompok empat marga yang bersaudara tersebut. Persetujuan nikah tersebut di dalam upacara tastas bombong.
MENGAPA MARGA ITU PERLU?
Sejak dulu Orang Batak telah mempunyai marga. Marga memegang peranan dalam adat istiadat, budaya, pergaulan, dan kehidupan sosial di lingkungan masyarakat Batak, khususnya dalam rangka melaksanakan falsafah Dalihan na Tolu. Selama- orang masih mengaku dirinya sebagai Orang Batak ia akan tetap memerlukan marganya di dalam penyelenggaraan adat istiadat, budaya, dan tata krama pergaulan di dalam masyarakat, sekalipun ia hidup di perantauan.
Selain itu, marga yang diwarisi secara turun temurun itu dapat berfungsi sebagai family name, yang umumnya pada banyak bangsa di dunia ini diwariskan kepada keturunannya. J adi, marga itu –umpanya Lumbantoruan– dapat berfungsi sebagai salah satu identitas.
SEJAK KAPAN MARGA LUMBANTORUAN ITU ADA?
Di dalam kehidupan sosial dan pergaulan Orang Batak, masing-masing orang yang semarga perlu mengetahui silsilah dan nomor silsilah masing-masing. Kenapa silsilah perlu diketahui adalah untuk membedakan teman semarga yang kita hadapi itu apakah merupakan haha doli (abang) atau anggi doli (adik). Sedangkan gunanya mengetahui nomor silsilah adalah agar kita mengetahui apakah teman semarga yang kita hadapi itu termasuk golongan Bapak, Kakek, Anak, atau Cucu.
Nomor silsilah nenek moyang kita, Borsak Sorumonggur adalah nomor 1. Nomor silsilah anaknya adalah nomor 2, sedangkan cucunya adalah nomor 3, demikian seterusnya. Apabila seorang memiliki silsilah bemomor 15, maka ia akan menyebut marga Lumbantoruan bemomor silsilah 14 sebagai Bapak dan yang bemomor silsilah 16 sebagai Anak.
Dengan memperhatikan nomor silsilah bermarga Lumbantoruan di Jabodetabek, nomor silsilah generasi Lumbantoruan yang hidup sekarang bervariasi, mulai dari nomor 14 sampai dengan nomor 19. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa marga Lumbantoruan sudah ada sejak sekita 3 - 4 abad yang silam.
DI MANAKAH TEMPAT BERMUKIM MARGA LUMBANTORUAN?
Semula, Sihombing bermukim di Pulau Samosir. Mungkin untuk memperoleh ruang hidup yang lebih baru dan lebih baik ia bersama keempat anaknya: Silaban, Lumbantoruan,
Nababan, dan Hutasoit pindah ke Tipang, seberang Danau Toba. Tipang terletak di pantai, selatan Danau Toba, pada tanah pesisir yang sempit, dikelilingi perbukitan yang cukup, tinggi di sebelah selatan, tidak jauh dari Bakara –tempat pemukiman Raja Sisingamangaraja.
Keluarga Sihombing beserta anak-anaknya cepat berlipat ganda di Tipang, hal yang membuat lahan persawahan dan pertanian yang terasa kurang. Oleh sebab itu, sebagian
keturunan Sihombing bermigrasi (pindah) ke dataran tinggi, atau disebut juga Humbang, Semula, keturunan Lumbantoruan mendirikan kampung dekat Lintongnihuta, namanya, Sipagabu. Dari Sipagabu inilah secara bertahap keturunan Lumbantoruan berpencar dii daerah Humbang, yaitu:
a) Lintongnihuta dan sekitarnya
b) Bahalbatudansekitarnya
c) Sibaragas dan sekitarnya
d) Sipultak dan sekitarnya
e) Butar dan sekitarnya.
Di tiga daerah pertama bermukim keturunan Hutagurgur Lumbantoruan, anak sulung Lumbantoruan. Di Butar dan sekitarnya bermukim keturunan Toga Hariara Lumbantoruan, anak kedua (bungsu) dari Lumbantoruan. Di keempat daerah tersebut marga Lumbantoruan merupakan mayoritas ketimbang marga-mara yang lain. Selain di empat daerah itu, keturunan Lumbantoruan juga berbaur dengan Silaban, Nababan, dll
Hutasoit di luar Humbang, persisnya di sekitar Pahae yang berbatasan dengan Angkola. Di Tipang sendiri sampai sekarang masih tinggal bermukim sekelompok Lumbantoruan keturunan Mambirjalang, dalam hal ini Pareme dan Nasorasabat.
Perlu juga diketahui tempat pemukiman ketiga marga keturunan Sihombing (Silaban, Nababan, dan Hutasoit) di Humbang, yaitu:
1. Silaban di Silabanrura, Butar
2. Nababan di Nagasaribu, Lumban Tonga-tonga Paniaran, Sipariama, dan Lumban Motung dan sekitarnya.
3. Hutasoit di Siborong-borong, Butar, Lintongnihuta, dan sekitarnya.
Untuk beberapa abad, persawahan dan pertanian di tempat pemukiman Lumbantoruan masih terasa cukup. Akan tetapi, seiring dengan percepatan pertumbuhan keturunan Lumbantoruan yang cepat berlipat ganda, persawahan dan pertanian pun semakin terbatas. Sejak itulah keluarga-keluarga Lumbantoruan bermigrasi ke tempat lain. Pada masa Perang Kemerdekaan, perpindahan keluarga-keluarga Lumbantoruan makin meningkat ke daerah Sumatera Timur. Secara bertahap hingga sekarang keluarga-keluarga Lumbantoruan (terlebih generasi mudanya) banyak yang pindah ke tempat lain, tersebar hingga ke kota-kota besar dan pulau-pulau lainnya.
Akibatnya sekarang, banyak kampung di Humbang, daerah asal Lumbantoruan, mayoritas penduduknya adalah orang-orang yang sudah tua. Banyak para pemuda meninggalkan kampung halamannya untuk sekolah atau untuk memperoleh hidup yang lebih baik. Di Jakarta, mereka mempunyai Parsadaan (perkumpulan) yang diberi nama Parsadaan Borsak Sirumonggur Sihombing Lumbantoruan Dohot Boru & Bere Se�Jabotabekdep dan sekitarnya.
SIAPAKAH YANG BERMARGA LUMBANTORUAN?
Yang bermarga Lumbantoruan adalah :
1. Pada dasarnya semua orang, lelaki dan wanita, yang mewarisi marga tersebut melalui garis bapaknya.
2. Semua perempuan non-Batak yang sudah diberi (diampehon) marga boru Lumbantoruan melalui proses adat atas permintaanya sendiri dan (calon) suaminya. Suaminya adalah bere dari salah satu keluarga Lumbontoruan, atau anak atau keturunanya dari saudara perempuannya.
3. Semua lelaki non-Lumbantoruan yang diadopsi oleh salah satu keluarga Lumbantoruan.
BAGAIMANA PEREMPUAN ATAU LELAKI NON-LUMBANTORUAN BISA MENJADI LUMBANTORUAN?
Seperti dikemukakan di atas sudah makin banyak keluarga Lumbantoruan yang berdomisili jauh dari daerah asal nenek moyangnya. Dalam situasi yang demikian perkawinan antar suku, bahkan antar bangsa tak terhindarkan. Oleh Sebab itu sudah makin banyak pemuda Lumbantoruan yang menikah dengan perempuan dari suku non-Batak.
Demikian pula para bere dari Lumbantoruan, yaitu anak atau keturunan dari ibu (boru) Lumbantoruan. Dalam hal ini banyak bere dari Lumbantoruan, yang bersama calon isterinya memohon kepada keluarga Lumbantoruan terdekat untuk memberi (mangampehon) marga kepada sang (calon) isteri tersebut . Dengan demikian praktis keluarga Lumbontoruan tersebut “harus” mengadopsi perempuan non-Batak dimaksud menjadi anaknya putrinya atas restu ketiga unsur marga sesuai dalihan na tolu.
Dengan pemberian marga itu, maka :
1. Bere itu mempunyai Hula-hula
2. Anaknya mempunyai Tulang
3. Cucunya mempunyai Bona Tulang
4. Anak cucunya mempuyai Bona ni Ari
Hal yang sama bisa terjadi pada lelaki non-Lumbantoruan, bisa menyandang marga Lumbantoruan melalui proses memberi (mangampehon) marga atas permintaan pihak
keluarga (calon) isteri lelaki dari suku non-Batak tersebut. Hanya memang, peristiwa ini sangat jarang, karena prosedumya lebih ketat dan memerlukan pertimbangan yang lebih matang. Dengan demikian terjamin hak dan kewajibannya dalam adat istiadat orang Batak sampai tiga keturunan.
Dikutip dari “Buku Parsada Borsak Sirumonggur Sihombing Lumbantoruan“
Gadis Penggembala Itik
Gadis Penggembala Itik
Karya Grimm Bersaudara
Diterjemahkan ke dalam Bahasa inggris oleh Margareth Hunt
Diceritakan kembali oleh Iis Rachmawati
p>Jaman dahulu kala ada sebuah kerajaan yang dipimpin oleh seorang ratu.
Dia memiliki seorang putri yang sangat menawan. Kita sebut saja putri Anne. Sebagai seorang putri, sejak kecil putri Anne sudah ditunangkan dengan pangeran dari kerajaan tetangga, pangeran Henry. Ketika tiba saatnya mereka harus menikah, seluruh kerajaan sibuk mempersiapkan keberangkatan putri Anne. Karena perjalanan ke kerajaan pangeran Henry cukup jauh, maka ratu mempersiapkan perbekalan yang cukup untuk putri semata wayangnya. Tidak ketinggalan barang-barang mewah seperti vas-vas dan pernik-pernik yang terbuat dari emas dan perak, gelas-gelas kristal dan perhiasan untuk dibawa sebagai lambang kebesaran.Ratu memilih Aline seorang pelayan kepercayaannya yang akan menjaga dan merawat putri Anne selama perjalanan dan mengantarkannya dengan selamat. Ratu juga memilihkan kuda terbaik untuk menjadi tunggangan putri Anne. Falada, kuda kesayangan ratu, bukan kuda sembarangan. Dia sangat setia dan bisa berbicara, itulah sebabnya ratu memilihnya untuk membawa sang putri. Tibalah saat keberangkatan. Ratu memanggil putri Anne untuk menghadap. Dia mengeluarkan sebilah pisau kecil dan mengiris jarinya. Kemudian meneteskan tiga tetes darahnya ke sebuah sapu tangan putih dan memberikannya kepada putrinya.
"Anakku!" kata ratu, "jaga sapu tangan ini baik-baik, jangan sampai hilang atau tercecer. Ini akan menjagamu selama perjalanan."
Maka diiringi tatapan sedih sang ratu, putri Anne dan pelayannya Aline, berangkat menuju kerajaan pangeran Henry.
Setelah berjalan beberapa lamanya, putri Anne mulai merasa haus, maka dia memanggil Aline.
"Aline! Isilah gelas emasku dengan air sungai. Aku merasa haus," kata putri Anne.
"Jika kamu haus," kata Aline, "turunlah dari kudamu dan ambil sendiri minummu. Aku tidak mau jadi pelayanmu"
Maka putri Anne turun dari kudanya dan membungkuk di tepi sungai untuk minum, karena dia tidak diijinkan untuk minum di gelas emasnya. "Oh Tuhan," keluhnya. Lalu ketiga tetes darah sang ratu menjawab keluhannya:
"Seandainya sang Ratu mengetahui,
beliau pasti kan sakit hati."
Tapi putri Anne tetap bersabar. Dia tidak berkata apa-apa dan hanya menepuk Falada untuk meneruskan perjalanan. Mereka telah berjalan beberapa mil jauhnya ketika putri Anne kembali kehausan. Memang saat itu cuaca lumayan panas. Maka ketika melewati sebuah sungai, putri Anne kembali berkata pada Aline:
"Aline! Isilah gelas emasku dengan air sungai. Aku merasa haus," kata putri Anne.
Tapi Aline tetap menjawab dengan sinis:
"Jika kamu haus," kata Aline, "turunlah dari kudamu dan ambil sendiri minummu. Aku tidak mau jadi pelayanmu"
Maka putri Anne kembali turun dari kudanya, membungkuk di tepi sungai untuk minum, karena dia tidak diijinkan untuk minum di gelas emasnya. "Oh Tuhan," keluhnya. Lalu ketiga tetes darah sang ratu menjawab keluhannya:
"Seandainya sang Ratu mengetahui,
beliau pasti kan sakit hati."
Ketika dia sedang membungkuk, sapu tangan yang berisi tiga tetes darah ratu terjatuh ke sungai dan hanyut tanpa disadarinya. Hal tersebut dilihat oleh Aline. Aline tahu tanpa sapu tangan itu putri Anne tidak punya kekuatan lagi. Timbul niat jahat di hatinya untuk menguasai putri Anne.
Maka ketika putri Anne hendak menaiki Falada, Aline menghadangnya dan berkata:
"Aku yang lebih cocok menunggangi Falada, berikan dia padaku. Dan kamu bisa pakai kudaku."
Pelayan yang jahat itu memaksa putri Anne menukar pakaian kerajaannya dengan pakaian yang dipakainya dan mengancam akan membunuh putri Anne jika dia mengatakan kejadian ini pada pangeran Henry.
Mereka meneruskan perjalanan, sampai akhirnya tibalah di kerajaan pangeran Henry. Mereka disambut dengan meriah. Pangeran Henry segera datang menghampiri Aline yang dia sangka adalah tunangannya, dan membawanya masuk ke dalam istana. Sementara putri Anne terpaku di luar istana. Secara kebetulan Raja sedang memandang keluar jendela dan melihat seorang gadis berdiri di luar istana. Raja melihat bahwa gadis tersebut sangat anggun dan cantik meski gaun yang dipakainya terlihat usang.
"Siapa gadis itu?" tanya raja.
"Oh, saya bertemu dengannya di jalan dan saya ajak dia untuk menemaniku. Jika paduka berkenan, berilah dia pekerjaan," sahut Aline.
Raja tidak tahu apa pekerjaan yang cocok untuk gadis secantik putri Anne, maka raja pun berkata:
"Mungkin dia bisa membantu Conrad untuk mengembalakan itik."
Meski Aline puas karena bisa menjauhkan pandangan pangeran Henry dari putri Anne, tapi dia tetap khawatir rahasianya akan terbongkar mengingat Falada, kuda tunggangan putri Anne bisa berbicara dan dapat membocorkan rahasianya. Dia mencari akal untuk menyingkirkan kuda tersebut. Dia berkata kepada pangeran:
"Pangeran, bolehkah aku meminta tolong padamu?"
"Dengan senang hati," jawab pangeran.
"Bunuhlah kuda tungganganku, karena saat perjalanan kemari dia telah melukaiku," katanya.
Pangeran lalu memerintahkan seorang algojo untuk memenggal kepala Falada sampai kuda yang malang itu tewas. Berita kematian Falada sampai juga ke telinga putri Anne yang segera mendatangi algojo dan memohon kepadanya:
"Wahai algojo, ijinkan aku menukar kepala Falada dengan segenggam emas."
"Baiklah," jawab algojo. "Apa yang harus kulakukan dengan kepala kuda ini?"
"Gantungkanlah di pintu gerbang istana, sehingga aku bisa memandangnya setiap kali aku melewatinya," pinta putri.
Algojo setuju dan melaksanakan permintaan putri Anne.
Setiap pagi saat dia dan Conrad melewati pintu gerbang sambil menggiring itik-itik dia akan berkata kepada kepala Falada:
"Halo Falada!"
Dan kepala Falada akan menjawab:
"Halo tuan putri, betapa pucatnya dirimu. Seandainya sang ratu tahu, hatinya pasti akan terluka."
Setiap hari Putri Anne dan Conrad menggembalakan itik di desa-desa sekitar kerajaan. Saat itik-itik itu mencari makan, putri Anne melepas lelah. Dia akan melepas ikatan rambutnya yang panjang dan bersinar. Begitu indahnya sampai-sampai Conrad ingin memegangnya. Berbisiklah putri Anne kepada angin:
Bertiuplah wahai angin yang semilir
Terbangkanlah topi Conrad kesana kemari
Buatlah dia jauh berlari
Hingga rambutku kembali rapi
Dan bisa kuikat kembali!
Tiba-tiba bertiuplah angin yang menerbangkan topi Conrad sehingga dia harus berlari mengejarnya. Dan ketika kembali, putri Anne telah selesai mengikat rambutnya. Conrad kecewa karena tidak bisa memegang rambut putri Anne, maka seharian itu dia tidak mau mengajaknya berbicara. Dan ketika sore datang mereka menggiring itik-itik kembali ke istana. Hal itu berlangsung berhari-hari, sampai suatu hari Conrad tidak tahan lagi dan mengadu pada raja:
"Saya tidak tahan lagi menggembala itik dengan gadis itu," katanya.
"Tapi kenapa?" tanya raja.
"Oh karena dia membuatku jengkel sepanjang hari," kata Conrad.
"Apa yang membuatmu jengkel?" tanya raja.
"Pada pagi hari saat kami melewati gerbang, dimana tergantung kepala seekor kuda, dia akan menyapanya dan kuda itu akan menjawab:
'Halo tuan putri, betapa pucatnya dirimu. Seandainya sang ratu tahu, hatinya pasti akan terluka.'"
Lalu Conrad menceritakan bagaimana putri Anne berbisik pada angin dan angin akan menuruti permintaannya. Raja memerintahkan Conrad untuk tetap menggembala itik bersama putri Anne, sementara raja akan menyelidiki kebenaran cerita tersebut.
Maka esok paginya raja berdiri di balik pintu gerbang menunggu Conrad dan putri Anne lewat. Raja mendengar sendiri bagaimana putri Anne menyapa kepala Falada dan kepala kuda itu menjawabnya. Raja juga melihat sendiri putri Anne berbisik pada angin dan angin tersebut membuat Conrad berlari kesana-kemari mengejar topinya yang diterbangkan angin.
Sore harinya raja memanggil putri Anne dan bertanya mengapa dia melakukan hal tersebut.
"Saya tidak akan mengatakannya pada siapa pun, karena saya telah bersumpah dan mungkin jiwa saya akan terancam," kata putri Anne.
Putri Anne tetap menolak bercerita meski raja telah memaksanya. Maka raja berkata:
"Baiklah, jika kau tidak mau menceritakannya padaku. Kau bisa bercerita pada dinding disana, maka kau tidak melanggar sumpahmu dan bebanmu akan berkurang." Lalu raja meninggalkan putri Anne sendiri. Namun diam-diam raja pergi ke belakang dinding.
Putri Anne lalu mengeluarkan sakit hatinya kepada dinding, katanya:
"Di tempat asing ini aku terdampar, padahal dulu aku adalah putri raja, dan pelayanku merampas mahkotaku, juga tunanganku. Sementara aku harus menggembala itik sepanjang hari. Oh, seandainya ibuku tahu, hatinya pasti akan terluka."
Raja keluar dari persembunyiannya dan membawa putri Anne ke istana. Raja menyuruh beberapa pelayan untuk mendandani putri Anne hingga terlihat sangat mempesona. Lalu raja memanggil pangeran Henry dan menceritakan kejadian tersebut.
Malamnya, raja mengundang beberapa tamu, putri palsu Aline dan putri Anne untuk makan malam. Putri Anne duduk di samping kanan pangeran Henry, sementara Aline di samping kirinya. Namun Aline tidak memperhatikan keberadaan putri Anne. Setelah makan dan minum, raja betanya kepada Aline apa hukuman bagi seseorang yang berkhianat dan merebut hak majikannya.
"Dia seharusnya ditelanjangi, dimasukkan ke dalam tong yang telah ditancapi paku-paku. Lalu dua ekor kuda menyeretnya keliling kota sampai pengkhianat itu mati," katanya.
"Itulah hukuman untukmu!" kata raja. "Kau telah memutuskan sendiri hukuman apa yang pantas bagi pengkhianat sepertimu," kata raja.
Maka Aline pun menerima ganjaran atas perbuatannya. Sementara itu putri Anne dan pangeran Henry akhirnya melangsungkan pernikahan mereka. Dan mereka hidup bahagia selamanya.
Peristiwa
- 1618 - Johannes Kepler menemukan hukum gerakan planet ketiga.
- 1942 - Belanda menyerah kepada Jepang di Jawa, Indonesia.
- 1942 - Jepang menguasai Rangoon, Burma semasa Perang Dunia II.
- 1950 - Dinas Kepolisian Pamong Praja Indonesia didirikan.
- 1957 - Ghana bergabung menjadi anggota PBB.
- 1963 - Partai Ba'ath mulai memegang kuasa di Suriah.
- 1965 - Gedung DPR/MPR RI didirikan di Jakarta.
- 1974 - Bandara Internasional Charles de Gaulle di Paris, Perancis dibuka.
- 1985 - Bom mobil meledak
- 2003 - Yonif 100/Raider Kodam Bukit Barisan TNI-AD RI diaktifkan kembali.
· 1930 - William Howard Taft, Presiden Amerika Serikat yang ke-27 (lahir 1857).
· 1943 - Tjipto Mangunkusumo, tokoh perjuangan kemerdekaan Indonesia, salah satu pendiri Indische Partij (lahir 1886).
· 2005 - Aslan Maskhadov, Presiden Chechnya yang memimpin perlawanan gerilya, tewas dalam suatu operasi militer Rusia
- 28 Juni - Harian KOMPAS mulai diterbitkan
- 30 September - Pemberontakan G-30-S
- 16 Oktober - Pembubaran PKI dan ormasnya
- 27 Oktober - Pembekuan kegiatan SOBSI
- Nasionalisasi dan pengambilalihan semua perusahaan asing di Indonesia
- Demonstrasi besar-besaran mengutuk agresi Amerika Serikat ke Vietnam
- USIS ditutup di seluruh
- SK Menpen RI no 17/SK/65 membredel 21 harian dan mingguan di
- Poros Jakarta-Phnom Penh-Peking
- Inflasi di Indonesia mencapai 600%
- Usaha membentuk satuan bersenjata yang disebut Angkatan Kelima
- Konferensi Asia-Afrika II di Aljazair
- Isu Dewan Jenderal dan Dokumen Gillchrist
- Pembentukan Komando Aksi dari berbagai golongan dan organisasi
- Pembersihan unsur PKI di lingkungan ABRI dan instansi pemerintahan
- 10 Maret - Pengeboman MacDonald House: Dua orang anggota Korps Komando Operasi asal Indonesia, Harun dan Usman, meletakkan bom waktu di sebuah kawasan di Singapura yang padat penduduknya
- 26 Juli - Maladewa merdeka dari Britania Raya
- 9 Agustus - Singapura resmi memisahkan diri dari Malaysia
- 30 Desember - Ferdinand Marcos menjadi Presiden Filipina
- 16 Maret - Utut Adianto, pecatur Indonesia
- 16 Mei - Mehmet Murat İldan, novelis Turki
- 4 Juni - Mick Doohan, pembalap motor Australia
- 21 Juni - Yang Liwei, astronot Tiongkok
- 8 Desember - Munir, aktivis Indonesia (w. 2004)
- 24 Januari - Winston Churchill, Perdana Menteri Britania Raya (l. 1874)
- 18 Maret - Farouk dari Mesir, Raja Mesir (l. 1920)
- 7 Juli - Moshe Sharett, Perdana Menteri Israel kedua (l. 1894)
- 27 Agustus - Le Corbusier, arsitek Swiss (l. 1887)
- 1 Oktober - Ahmad Yani
- 1 Oktober - MT Haryono
- 1 Oktober - Karel Satsuit Tubun
- 1 Oktober - Katamso Darmokusumo
- 1 Oktober - DI Panjaitan
- 1 Oktober - Pierre Tandean
- 1 Oktober - Siswondo Parman
- 1 Oktober - R. Suprapto
- 1 Oktober - Sutoyo Siswomiharjo
- 2 Oktober - Sugiono
- 2 November - Rasuna Said
- 1775 - Perang Revolusi AS dimulai.
- 1943 - Perang Dunia II: Tentara Jerman mulai memasuki Ghetto Warsawa untuk mengumpulkan para Yahudi.
- 1971 - Stasiun luar angkasa pertama, Salyut 1, diluncurkan.
- 1995 - Sebuah bom mobil diledakkan di depan Gedung Federal Alfred P. Murrah di Oklahoma, menewaskan 168 orang.
- Hari Pertahanan Sipil Indonesia, atau juga dikenal dengan nama Hansip.
- 1972 - Apollo 16 berhasil mendarat di bulan.
- 1998 - Pesawat Boeing 727-200 milik Air France menabrak gunung setelah tinggal landas dari Bogota, Kolombia menewaskan 53 penumpangnya.
- 1999 - Kota Dumai di Riau diresmikan menjadi kotamadya atau
- 1889 - 20 April, Adolf Hitler (w. 1945)
- 753 SM - Romulus dan Remus mendirikan Roma, menurut perhitungan Varro Reatinus.
- 1879 - R.A. Kartini, perempuan perintis kesetaraan gender di Indonesia, lahir di Jepara.
- 1960 - Kota Brasília di Brasil diresmikan dan menjadi ibu kota menggantikan Rio de Janeiro.
- 1975 - Perang Vietnam: Presiden Vietnam Selatan Nguyen Van Thieu mengundurkan diri.
- 1879 - R. A. Kartini (w. 1904)
- 1926 - Ratu Elizabeth II dari Britania Raya
- 1954 - Ebiet G. Ade, penyanyi
- 1954 - James Morrison (aktor)
- 1910 - Mark Twain (l. 1835)
BUKU UNGGULAN ‘THE TOYOTA WAY’
BUKU UNGGULAN ‘THE TOYOTA WAY’
Karya Profesor Jeffrey K. Liker
Profesor Jeffrey K. Liker telah mempelajari perusahaan Toyota selama 20 tahun, dan mendapat akses istimewa ke
para eksekutif, karyawan dan pabrik Toyota, di Jepang maupun di AS untuk bukunya yang luar biasa ini. THE
TOYOTA WAY mengungkapkan 14 prinsip-prinsip dasar “lean production” dari perusahaan terhebat di dunia.
Perusahaan Toyota ini memiliki reputasi sempurna dalam hal kualitas, penurunan biaya, dan menembus pasar
dengan produk yang laris. Hasilnya adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun,
mengalahkan GM Ford dan Chrysler, bahkan Lexus-nya menumbangkan Mercedec Benz, BMW dan Jaguar dalam
pasar mobil mewah.
Yang bisa dipelajari dari Perusahaan Toyota ?
•
Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun
•
Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan
•
Menumbuhkan atmosfer peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan
•
Memuaskan pelanggan (dan sekaligus menghilangkan pemborosan)
•
Menomor satukan kualitas sejak awal
•
Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan merekrutnya dari luar
•
Mengejar semua karyawan kualitas dan pemecah masalah
•
Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama
Bagian Satu. Kekuatan Kelas Dunia dari Toyota Way
Bab 1.
.
Toyota Way, menggunakan keunggulan operasional sangat strategis.
.
Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu mobil yang bertahan lebih lama
dibandingkan mobil Amerika serta memerlukan jauh lebih sedikit reparasi, saat ini Toyota adalah produsen
mobil ketiga terbesar di dunia di belakang General Motors dan Ford.
.
Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari laba gabungan dari GM, Chrysler dan Ford,
marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri.
.
Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003, malah saham Toyota meningkat 24 % dibanding
tahun 2002.
.
Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang.
.
Toyota merupakan lean production juga dikenal dengan Toyota Production System atau TPS, yang telah
memicu tranformasi global di hampir segala industri di seluruh dunia.
.
Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia perancang mobil dan truk-truk baru hanya
memerlukan waktu 12 bulan, bahkan bisa kurang, sementara persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.
.
Keberhasilan Toyota berasal dari reputasi kualitas yang benar
Statistik yang diperoleh Consumer Reports edisi 2003.
.
Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM Cavalier, dan Chrysler Neon), Toyota selalu
menang selama tiga tahun terakhir dalam hal kehandalan secara keseluruhan begitu juga pada 3 tahun
sebelumnya.
.
Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford Taurus, GM Malibu, dan Dodge Intrepid, dalam
waktu tiga tahun terakhir, demikian 3 tahun sebelumnya, dan diramalkan dalam hal kehandalan untuk model
bisa menang di tahun 2003.
.
Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota direkomendasika untuk dibeli, dibandingkan dengan
mobil bekas keluaran Ford yang hanya kurang dari 10 % dan mobil GM yang hanya 5 % dan tidak ada sama
sekali mobil Chrysler.
Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang dan menjelaskan kepada para manajer, di
berbagai lingkungan para pekerja maupun eksekutif, industri manufaktur maupun industri jasa, bagaimana
meningkatkan proses bisnis mereka secara dramatis dengan :
-Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM
-Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja
-Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal,
-Menyempurnakan proses bisnis
-Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan
Bab.2
Bagaimana Toyota menjadi perusahaan manufaktur terbaik dunia
1.
Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang disebut TPS (Toyota Production System)
2.
Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.
3.
Pada tahun 1929 awal dibuka usaha membuat mesin tenun buatan Toyoda. Lalu mengirimkan putranya
Kichihiro ke Inggris untuk merundingkan penjualan hak patennya dengan Platt Brathers.
4.
Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai membangun Toyota Motor Corporation .
5.
Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi mobil.
6.
Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan terjadi Jepang kalah. Tapi Amerika
menyadari kebutuhan akan truk dari buatan Toyota dan Toyota memproduksi kembali.
Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa, mereka semua belajar untuk turun tangan secara
langsung.
Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah perusahaan yang istimewa dengan masa depan yang
panjang sekarang Toyota Way telah disebar luaskan tidak saja kepada para pemimpin di Jepang tetapi juga pada
mitra kerja Toyota di seluruh dunia.
Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim
.
Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai masalah berdasarkan fakta-fakta yang nyata.
Bab.3
Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan.
Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan
dari prosesnya yaitu :
1. Produksi berlebih
2. Waktu menunggu
3. Tranport yang tidak diperlukan
4. Pemrosesan berlebih
5. Persediaan berlebih
6. Gerakan yang tidak diperlukan
7. Cacat
8. Kreativitas karyawan yang tidak digunakan
Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari pemborosan.
Contoh
:
Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang produk, duduk di depan komputer, apakah mereka
melakukan hal tersebut menambah nilai
?
Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang
:
-Mengubah informasi menjadi sebuah desain
-Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat menciptakan produk akhir.
Bab.4
14 Prinsip Toyota Way
Bagian I : Filosofi jangka panjang
Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran
keuangan jangka pendek
-Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja tumbuh dan selaraskan seluruh
organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
-Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah titik Awal anda. Evaluasi kemampuan
pada setiap fungsi.
-Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri. Bertindak Secara mandiri dan percaya
kepada kemampuan anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan anda, dan pelihara yang memungkinkan
anda menambah nilai.
Bagian II: Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar
Prinsip 2: Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
•
Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat memberikan nilai dapat memberikan nilai
tambah lebih tinggi.
•
Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat serta cepat mengaitkan proses dan
orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat diangkat kepermukaan.
•
Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi . Ini adalah kunci untuk
peningkatan kesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.
Prinsip 3 : Gunakan sistim “tarik” (push pull) untuk menghindari produksi berlebih
•
Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa mereka inginkan, pada saat yang
mereka inginkan dan jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh
pemakaian adalah prinsip just-in-time.
•
Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa benar-benar diambil oleh pelanggan.
•
Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul komputer dan sistem demi untuk
menulusuri yang mubazir.
Prinsip 4 : Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci)
•
Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk Lean
berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga sama pentingnya.
•
Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif dari beban) jangan berhenti pada saat
mengerjakan proyek
Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak
awal.
•
Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda.
•
Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas
•
Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
•
Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan
melaksanakan penanggulangannya.
•
Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atu memperlambat untuk memperoleh kualitas
yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.
Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dasn pemberdayaan karyawan.
•
Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses
mengalir dan sistem tarik.
•
Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu. Perbolehkan ekspresi
dan kreativitas individual standar tersebut kemudian masuk ke standar baru sehingga ketika seorang pindah,
Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.
Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.
•
Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka
masih berada dalam standar atau sudah menyimpang.
•
Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya. Rancang
sistem visual yang sederhana di tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan
sistem tarik.
•
Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan
Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-benar untuk membantu orang-orang dan proses
Anda.
•
Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang. Seringkali yang terbaik adalah
memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
•
Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi
•
Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
•
Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau mungkin mengganggu stabilitas,
keandalan.
•
Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan.
Bagian III; Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan Mitra kerja Anda.
Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan
mengajarkannya kepada orang lain.
•
Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
•
Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memilki
ketrampilan mengelola orang.Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan melakukan
bisnis.
•
Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi
guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.
Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi
perusahaan Anda.
•
Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama
periode bertahun-tahun.
•
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk bekerja sesuai filosofi perusahaan.
•
Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses
dengan menyelesaikan masalah yang sulit.
•
Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka
melakukan peningkatan.
•
Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan bisnis Anda.
•
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukan bahwa Anda
menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.
Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus –menerus Untuk Mendorong Pembelajaran
Organisasi
Prinsip 12; Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
•
Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber permasalahan dan secara pribadi mengamati
dan memverifikasi data bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan
dilayar komputer.
•
Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri. Para manajer dan eksekutif
tingkat tinggi harus pergi dan melihat masalah yang ada, sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsesus, pertimbangkan semua pilihan dengan
seksama; kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.
•
Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda
mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.
Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (gansei) dan peningkatan
berkesinambungan (kaizen)
•
Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat berkesinambungan untuk mencari akar penyebab
dan terapkan penanggulangan dengan efektif.
•
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan.ini akan membuat waktu dan sumber daya yang
disia-sia kan.
•
Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan,
dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
•
Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan jalan keluar untuk menghindari
kesalahan yang sama.
•
Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak menemukan ulang hal yang sama dengan
setiap proyek baru dan setiap manajer baru.
Bab 5
Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang “Tanpa Kompromi”
Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak dapat dicapai, jika Anda menjelaskan
pentingnya hal itu kepada semua orang terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan
semangat menghadapi tantangan dalan bekerja sama dan mencapainya.
•
Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif secara politik maupun gaya dan budaya.
•
Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala hal dan selalu dalam posisi terdepan dalam
even pasar.
•
Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota adalah pengembangan produk rutin.
•
Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan “konservatif: tersebut dengan secara inovatif
mengembangkan kendaraan baru yaitu Lexus dan Prius.
Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing
•
Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak dipikirkan dengan dengan matang dan tidak
dengan mengindetifikasikan pasar dan bagaimana kendaraan akan memasuki pasar dengan tepat maka
pelaksanaan program apapun akan sia- sia
•
Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan kemudian implementasikan
dengan cepat.
Ada beberapa contoh Alasan membeli dan menolak terhadap pesaing
Alasan membeli
Alasan menolak
Benz Kualitas,nilai investasi, kokoh Terlalu kecil, tampilan tampak
Lemah (dibandingkan dengn BMW)
BMWGaya, penanganan,fungsional Terlau banyak di jalanan
Audi Gaya, ruang yang luas, terjangkau Kualitas dan pelayanan yang buruk
Volvo Keamanan, kehandalan, kualitas, Tampilan seperti kotak
Kokoh
Jaguar Tampilan paling menarik Kualitas yang buruk, interior yang
sempit
Bab. 6
Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses Perancangan Baru “PRIUS”
Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis sangat berbahaya bagi Toyota.
Masalahnya adalah karena Toyota terlalu berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak
merasakan adanya urgensi untuk terus menerus meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil
mewah, walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1: Ambil karyawan
manajerial anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan keuangan jangka pendek. Meskipun
kondisi keuangan jangka pendek luar biasa pada saat diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai
investasi jangka panjang.
Bagian Dua. Prinsip-prinsip Bisnis dalam Toyota Way.
Bab.7
Prinsip 1; Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang Waupun Mengorbankan
Tujuan Keuangan Jangka Pendek.
Faktor-faktor terpenting utuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus terhadap hasil jangka panjang dan
bukan hasil jangka pendek, investasi ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap
kualitas.
Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota di Jepang maupun di AS.
Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan masyarakat.
Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan untuk kami sebagai
keuntungan perusahaan dan bukan untuk sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat melakukan
investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan
untuk berbisnis.
Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang. Penurunan biaya menjadi semangat
perusahaan, dan memulai menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.
Bab 8
Prisip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini,
sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan
masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan
menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik.
Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 % Pekerjaan Nilai Tambah.
Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju organisasi dengan menciptakan aliran
yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses pelayanan..
Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir.
Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih
cepat berarti lebih ceroboh.
Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses engineering, Biarkan masing-2 departemen
melakukan pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan
akan terjadi keterlambatan yang besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan akan terus
bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak menambah nilaiakan
diciptakan unruk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk menunggu keputusan atau
tindakan. Hasilnya akan terjadi kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan
pekerjaan yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orang-orang tersebut
dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur intregasi dan Anda akan memperoleh kecepatan produktivitas dan
kualitas yang lebih baik.
Bab. 9
Prinsip 3: Gunakan “Sistem Tarik” untuk Menghindari Produksi Berlebih.
Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan … semakin kecil kemungkinan mereka akan
mendapatkan apa yang mereka perlukan.
Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan; tapi mengenai cara untuk
menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan
pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam
Toyota Way “tarik” berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga belum
merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan “gudang” material yang diisi ulang dengan sistem tarik.
Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.
Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya peran supermaket; karena
supermaket memberikan imajinasi bagi para peritel.
Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil di sekitar persediaan. Ketika
pelanggan mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi kembali.
Bab 10
Prinsip 4: Meratakan Beban
Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama; meratakan produksi. Toyota Way
merupakan organisasi yang paling ramping (lean organization) mereka hanya produksi apa yang diinginkan
pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke
minggu dan dari bulan ke bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan peralatan
Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak tahu berapa banyak yang harus Anda
pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk material tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean
operation dengan cara ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan persediaan,
menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead time akan semakin lama.
Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling ramping, dan akhirnya memberikan
pelayanan dan kualitas yang lebih baik dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan
pesanan
Mr. Taichi Ohno menjelaskan
Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan dari
pada kelinci yang cepat dan mengungguli perlombaan dan berhenti setelah beberapa . Toyota production system
hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura.
Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura tapi tapi Amerika lebih suka kelinci, mereka
cenderung bekerja keras.
Bab. 11
Prinsip 5. Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan tujuan memperoleh kualitas yang
baik sejak awal.
Mr. Ohno berkata
Bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi
agar diperbaiki.
Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan memperoleh masalah yang sama lagi.
Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan
Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak tapi tidak dievaluasi hasilnya.
Bab.12
Prinsip 6
Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen penting dari Toyota Production
Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu,
dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar standar kerja tersebut.
Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat, kesalahan operasional dan
kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar standar
kerja yang sering kali diremehkan orang.
Standaridisasi pekerjaan jusa merupakan suatu fasilitator kunci dalam membangun kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan oleh intruktur adalah dasar pukulan
Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih, berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki
ketrampilan dasar untuk memukul bola secara konsisten, dengan harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan
Golf Anda.
Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah:
.
Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
.
Satndar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan fleksibilitas
.
.
Standar perlu variable
Bab. 13
Prinsip 7:
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang tersembunyi.
Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar
Anda tidak melihat masalah.
Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau tidak.
Prinsip tersebut berarti
:
.
Bersihkan, Biarkan, Terlihat
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi pertama yang diperoleh
tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di atas lantai”
Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk menghilangkan pemborosan yang
menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan di tempat kerja.
Ada 5 S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan dalam bahasa Indonesia (5R)
1.
Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang diperlukan dan
singkirkan yang tidak diperlukan.
2.
Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di tempat
nya.
3.
Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk pemeriksaan
yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi sebelum terjadinya kesalahan yang berdampak buruk pada
kualitas atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
4.
Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur untuk memper
tahankan dan memonitor ketiga R di atas
5.
Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil merupakan
terus menerus dari peningkatan berkesinambungan .
Bab. 14
Prinsip 8 : Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang – orang dan
proses Anda.
Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat terbukti melalui uji kelayakan :
.
Analisa dampak terhadap proses yang ada
.
Analisa biaya dan manfaat
.
Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
.
Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
.
Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa penolakan dari karyawan.
.
Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat dimanfaatkan
.
Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang melakukan pekerjaannya.
Bab. 15
Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya, menjiwai filosofi dan
mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam tim dan memimpin mereka
semua, manajemen senior akan terus kehilangan berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar biasa dari
seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan
melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.
Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan melihat bahwa mereka memiliki beberapa
ciri yang sama:
.
Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai kontributor penambahan nilai bagi masyarakat.
.
Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan menghayatinya serta menjadi panutan bagi semua
orang.
.
Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus menerus ke tempat sebenarnya di mana
pekerjaan yang menambah nilai dapat diselesaikan.
.
Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing orang mereka.
Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan pemimpin Toyota adalah
mengembangkan orang sehingga menjadi kontributor kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan
dengan sempurna.
Bab 16
Prinsip 10 : Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa yang menurut filosofi
perusahaan Anda.
Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik. Menghormati
karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka.
TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan
pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan.
Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi
Bab 17
Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka untuk
meningkatkan diri.
Pemasok –pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan terbaik mereka. Pemasok harus
mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan mengharapkan semua mitra mereka meraih standar tersebut.
Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok bereaksi positif kepada pendekatan
kemitraan Toyota yang sangat menuntut tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang
bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan
dalam mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota perlu membuat
pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi,
Toyota tidak dapat memotong biaya kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.
Bab. 18
Prinsip 12 : Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah GENCHI GENBUTSU
diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar pahami langkah
awal dari semua proses penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan
adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan pada pemahaman penuh atas semua
aspek dari situasi yang sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan inovatif.
Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang
sedang terjadi, dicari apa penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk dicarikan
penyelesaiannya/jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan informasi dari data yang telah diverifikasi dan
terbukti kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.
Bab 19.
Prinsip 13; Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan, pertimbangkan semua pihak, implementasi
keputusan dengan sangat cepat.
1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.
2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan
3. Mencari konsesus tanpa konflik
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat hanya formalitas.
Bab. 20
Prinsip 14; Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri tanpa kompromi (Hansei) dan peningkatan
berkesinambungan (Kaizen)
Refleksi diri – untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan., lebih banyak membahas
kelemahan dari pada keberhasilan, sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih
baik dan berkesinambungan .
Bagian Tiga
Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda
Bab.21
Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan pelayanan.
Tiga tahap dalam tranformasi lean.
1. Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada berbagai titik dalam value stream
2. Fokus dari gambaran besar value stream.
3. Membangun perusahaan lean
Bab. 22
Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip Toyota Way.
.
Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk saling mengisi.
.
Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.
13 Tips untuk mengubah perusahaan Anda menjadi lebih lean.
1.
Mulai tindakan dengan sistem teknis , diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.
2.
Belajar lewat pengalaman, pelatihan.
3.
Mulai dengan pilot value stream untuk mendemontrasikan sebagai sistem dan menyediakan model pergi dan
lihat
4.
Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi masa depan dan bersatu untuk menemukan cara
menerapkan alat-alat dan filosofi lean.
5.
Menggunakan lokakarya kaizen utnuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.
6.
Mengorganisir disekitar value stream. Pada sebagian organisasi, manajemen diorganisir berdasarkan proses
atau fungsi
7.
Jadikan keharusan, jika perusahaan melihat tranformasi lean sebagai sesuatu yang baik untuk dilaksanakan
dalam sewaktu-waktu
8.
Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tetapi manajemen senior memperjuangkan peningkatan secara
proaktif. Yang penting adalah kepemimpinan lean itu fokus pada pembelajaran jangka panjang
9.
Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial yang besar
10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
11. Kembangkan cara Anda sendiri di akar perusahaan Anda.
12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.
13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.
Dapat diperoleh di Toko Buku Gunung Agung
Karya Profesor Jeffrey K. Liker
Profesor Jeffrey K. Liker telah mempelajari perusahaan Toyota selama 20 tahun, dan mendapat akses istimewa ke
para eksekutif, karyawan dan pabrik Toyota, di Jepang maupun di AS untuk bukunya yang luar biasa ini. THE
TOYOTA WAY mengungkapkan 14 prinsip-prinsip dasar “lean production” dari perusahaan terhebat di dunia.
Perusahaan Toyota ini memiliki reputasi sempurna dalam hal kualitas, penurunan biaya, dan menembus pasar
dengan produk yang laris. Hasilnya adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun,
mengalahkan GM Ford dan Chrysler, bahkan Lexus-nya menumbangkan Mercedec Benz, BMW dan Jaguar dalam
pasar mobil mewah.
Yang bisa dipelajari dari Perusahaan Toyota ?
•
Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun
•
Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan
•
Menumbuhkan atmosfer peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan
•
Memuaskan pelanggan (dan sekaligus menghilangkan pemborosan)
•
Menomor satukan kualitas sejak awal
•
Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan merekrutnya dari luar
•
Mengejar semua karyawan kualitas dan pemecah masalah
•
Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama
Bagian Satu. Kekuatan Kelas Dunia dari Toyota Way
Bab 1.
.
Toyota Way, menggunakan keunggulan operasional sangat strategis.
.
Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu mobil yang bertahan lebih lama
dibandingkan mobil Amerika serta memerlukan jauh lebih sedikit reparasi, saat ini Toyota adalah produsen
mobil ketiga terbesar di dunia di belakang General Motors dan Ford.
.
Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari laba gabungan dari GM, Chrysler dan Ford,
marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri.
.
Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003, malah saham Toyota meningkat 24 % dibanding
tahun 2002.
.
Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang.
.
Toyota merupakan lean production juga dikenal dengan Toyota Production System atau TPS, yang telah
memicu tranformasi global di hampir segala industri di seluruh dunia.
.
Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia perancang mobil dan truk-truk baru hanya
memerlukan waktu 12 bulan, bahkan bisa kurang, sementara persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.
.
Keberhasilan Toyota berasal dari reputasi kualitas yang benar
Statistik yang diperoleh Consumer Reports edisi 2003.
.
Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM Cavalier, dan Chrysler Neon), Toyota selalu
menang selama tiga tahun terakhir dalam hal kehandalan secara keseluruhan begitu juga pada 3 tahun
sebelumnya.
.
Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford Taurus, GM Malibu, dan Dodge Intrepid, dalam
waktu tiga tahun terakhir, demikian 3 tahun sebelumnya, dan diramalkan dalam hal kehandalan untuk model
bisa menang di tahun 2003.
.
Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota direkomendasika untuk dibeli, dibandingkan dengan
mobil bekas keluaran Ford yang hanya kurang dari 10 % dan mobil GM yang hanya 5 % dan tidak ada sama
sekali mobil Chrysler.
Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang dan menjelaskan kepada para manajer, di
berbagai lingkungan para pekerja maupun eksekutif, industri manufaktur maupun industri jasa, bagaimana
meningkatkan proses bisnis mereka secara dramatis dengan :
-Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM
-Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja
-Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal,
-Menyempurnakan proses bisnis
-Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan
Bab.2
Bagaimana Toyota menjadi perusahaan manufaktur terbaik dunia
1.
Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang disebut TPS (Toyota Production System)
2.
Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.
3.
Pada tahun 1929 awal dibuka usaha membuat mesin tenun buatan Toyoda. Lalu mengirimkan putranya
Kichihiro ke Inggris untuk merundingkan penjualan hak patennya dengan Platt Brathers.
4.
Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai membangun Toyota Motor Corporation .
5.
Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi mobil.
6.
Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan terjadi Jepang kalah. Tapi Amerika
menyadari kebutuhan akan truk dari buatan Toyota dan Toyota memproduksi kembali.
Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa, mereka semua belajar untuk turun tangan secara
langsung.
Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah perusahaan yang istimewa dengan masa depan yang
panjang sekarang Toyota Way telah disebar luaskan tidak saja kepada para pemimpin di Jepang tetapi juga pada
mitra kerja Toyota di seluruh dunia.
Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim
.
Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai masalah berdasarkan fakta-fakta yang nyata.
Bab.3
Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan.
Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan
dari prosesnya yaitu :
1. Produksi berlebih
2. Waktu menunggu
3. Tranport yang tidak diperlukan
4. Pemrosesan berlebih
5. Persediaan berlebih
6. Gerakan yang tidak diperlukan
7. Cacat
8. Kreativitas karyawan yang tidak digunakan
Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari pemborosan.
Contoh
:
Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang produk, duduk di depan komputer, apakah mereka
melakukan hal tersebut menambah nilai
?
Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang
:
-Mengubah informasi menjadi sebuah desain
-Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat menciptakan produk akhir.
Bab.4
14 Prinsip Toyota Way
Bagian I : Filosofi jangka panjang
Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran
keuangan jangka pendek
-Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja tumbuh dan selaraskan seluruh
organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
-Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah titik Awal anda. Evaluasi kemampuan
pada setiap fungsi.
-Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri. Bertindak Secara mandiri dan percaya
kepada kemampuan anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan anda, dan pelihara yang memungkinkan
anda menambah nilai.
Bagian II: Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar
Prinsip 2: Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
•
Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat memberikan nilai dapat memberikan nilai
tambah lebih tinggi.
•
Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat serta cepat mengaitkan proses dan
orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat diangkat kepermukaan.
•
Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi . Ini adalah kunci untuk
peningkatan kesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.
Prinsip 3 : Gunakan sistim “tarik” (push pull) untuk menghindari produksi berlebih
•
Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa mereka inginkan, pada saat yang
mereka inginkan dan jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh
pemakaian adalah prinsip just-in-time.
•
Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa benar-benar diambil oleh pelanggan.
•
Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul komputer dan sistem demi untuk
menulusuri yang mubazir.
Prinsip 4 : Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci)
•
Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk Lean
berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga sama pentingnya.
•
Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif dari beban) jangan berhenti pada saat
mengerjakan proyek
Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak
awal.
•
Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda.
•
Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas
•
Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
•
Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan
melaksanakan penanggulangannya.
•
Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atu memperlambat untuk memperoleh kualitas
yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.
Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dasn pemberdayaan karyawan.
•
Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses
mengalir dan sistem tarik.
•
Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu. Perbolehkan ekspresi
dan kreativitas individual standar tersebut kemudian masuk ke standar baru sehingga ketika seorang pindah,
Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.
Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.
•
Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka
masih berada dalam standar atau sudah menyimpang.
•
Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya. Rancang
sistem visual yang sederhana di tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan
sistem tarik.
•
Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan
Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-benar untuk membantu orang-orang dan proses
Anda.
•
Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang. Seringkali yang terbaik adalah
memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
•
Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi
•
Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
•
Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau mungkin mengganggu stabilitas,
keandalan.
•
Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan.
Bagian III; Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan Mitra kerja Anda.
Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan
mengajarkannya kepada orang lain.
•
Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
•
Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memilki
ketrampilan mengelola orang.Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan melakukan
bisnis.
•
Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi
guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.
Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi
perusahaan Anda.
•
Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama
periode bertahun-tahun.
•
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk bekerja sesuai filosofi perusahaan.
•
Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses
dengan menyelesaikan masalah yang sulit.
•
Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka
melakukan peningkatan.
•
Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan bisnis Anda.
•
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukan bahwa Anda
menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.
Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus –menerus Untuk Mendorong Pembelajaran
Organisasi
Prinsip 12; Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
•
Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber permasalahan dan secara pribadi mengamati
dan memverifikasi data bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan
dilayar komputer.
•
Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri. Para manajer dan eksekutif
tingkat tinggi harus pergi dan melihat masalah yang ada, sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsesus, pertimbangkan semua pilihan dengan
seksama; kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.
•
Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda
mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.
Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (gansei) dan peningkatan
berkesinambungan (kaizen)
•
Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat berkesinambungan untuk mencari akar penyebab
dan terapkan penanggulangan dengan efektif.
•
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan.ini akan membuat waktu dan sumber daya yang
disia-sia kan.
•
Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan,
dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
•
Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan jalan keluar untuk menghindari
kesalahan yang sama.
•
Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak menemukan ulang hal yang sama dengan
setiap proyek baru dan setiap manajer baru.
Bab 5
Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang “Tanpa Kompromi”
Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak dapat dicapai, jika Anda menjelaskan
pentingnya hal itu kepada semua orang terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan
semangat menghadapi tantangan dalan bekerja sama dan mencapainya.
•
Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif secara politik maupun gaya dan budaya.
•
Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala hal dan selalu dalam posisi terdepan dalam
even pasar.
•
Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota adalah pengembangan produk rutin.
•
Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan “konservatif: tersebut dengan secara inovatif
mengembangkan kendaraan baru yaitu Lexus dan Prius.
Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing
•
Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak dipikirkan dengan dengan matang dan tidak
dengan mengindetifikasikan pasar dan bagaimana kendaraan akan memasuki pasar dengan tepat maka
pelaksanaan program apapun akan sia- sia
•
Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan kemudian implementasikan
dengan cepat.
Ada beberapa contoh Alasan membeli dan menolak terhadap pesaing
Alasan membeli
Alasan menolak
Benz Kualitas,nilai investasi, kokoh Terlalu kecil, tampilan tampak
Lemah (dibandingkan dengn BMW)
BMWGaya, penanganan,fungsional Terlau banyak di jalanan
Audi Gaya, ruang yang luas, terjangkau Kualitas dan pelayanan yang buruk
Volvo Keamanan, kehandalan, kualitas, Tampilan seperti kotak
Kokoh
Jaguar Tampilan paling menarik Kualitas yang buruk, interior yang
sempit
Bab. 6
Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses Perancangan Baru “PRIUS”
Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis sangat berbahaya bagi Toyota.
Masalahnya adalah karena Toyota terlalu berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak
merasakan adanya urgensi untuk terus menerus meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil
mewah, walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1: Ambil karyawan
manajerial anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan keuangan jangka pendek. Meskipun
kondisi keuangan jangka pendek luar biasa pada saat diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai
investasi jangka panjang.
Bagian Dua. Prinsip-prinsip Bisnis dalam Toyota Way.
Bab.7
Prinsip 1; Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang Waupun Mengorbankan
Tujuan Keuangan Jangka Pendek.
Faktor-faktor terpenting utuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus terhadap hasil jangka panjang dan
bukan hasil jangka pendek, investasi ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap
kualitas.
Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota di Jepang maupun di AS.
Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan masyarakat.
Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan untuk kami sebagai
keuntungan perusahaan dan bukan untuk sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat melakukan
investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan
untuk berbisnis.
Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang. Penurunan biaya menjadi semangat
perusahaan, dan memulai menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.
Bab 8
Prisip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini,
sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan
masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan
menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik.
Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 % Pekerjaan Nilai Tambah.
Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju organisasi dengan menciptakan aliran
yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses pelayanan..
Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir.
Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih
cepat berarti lebih ceroboh.
Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses engineering, Biarkan masing-2 departemen
melakukan pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan
akan terjadi keterlambatan yang besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan akan terus
bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak menambah nilaiakan
diciptakan unruk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk menunggu keputusan atau
tindakan. Hasilnya akan terjadi kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan
pekerjaan yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orang-orang tersebut
dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur intregasi dan Anda akan memperoleh kecepatan produktivitas dan
kualitas yang lebih baik.
Bab. 9
Prinsip 3: Gunakan “Sistem Tarik” untuk Menghindari Produksi Berlebih.
Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan … semakin kecil kemungkinan mereka akan
mendapatkan apa yang mereka perlukan.
Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan; tapi mengenai cara untuk
menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan
pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam
Toyota Way “tarik” berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga belum
merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan “gudang” material yang diisi ulang dengan sistem tarik.
Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.
Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya peran supermaket; karena
supermaket memberikan imajinasi bagi para peritel.
Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil di sekitar persediaan. Ketika
pelanggan mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi kembali.
Bab 10
Prinsip 4: Meratakan Beban
Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama; meratakan produksi. Toyota Way
merupakan organisasi yang paling ramping (lean organization) mereka hanya produksi apa yang diinginkan
pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke
minggu dan dari bulan ke bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan peralatan
Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak tahu berapa banyak yang harus Anda
pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk material tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean
operation dengan cara ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan persediaan,
menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead time akan semakin lama.
Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling ramping, dan akhirnya memberikan
pelayanan dan kualitas yang lebih baik dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan
pesanan
Mr. Taichi Ohno menjelaskan
Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan dari
pada kelinci yang cepat dan mengungguli perlombaan dan berhenti setelah beberapa . Toyota production system
hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura.
Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura tapi tapi Amerika lebih suka kelinci, mereka
cenderung bekerja keras.
Bab. 11
Prinsip 5. Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan tujuan memperoleh kualitas yang
baik sejak awal.
Mr. Ohno berkata
Bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi
agar diperbaiki.
Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan memperoleh masalah yang sama lagi.
Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan
Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak tapi tidak dievaluasi hasilnya.
Bab.12
Prinsip 6
Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen penting dari Toyota Production
Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu,
dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar standar kerja tersebut.
Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat, kesalahan operasional dan
kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar standar
kerja yang sering kali diremehkan orang.
Standaridisasi pekerjaan jusa merupakan suatu fasilitator kunci dalam membangun kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan oleh intruktur adalah dasar pukulan
Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih, berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki
ketrampilan dasar untuk memukul bola secara konsisten, dengan harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan
Golf Anda.
Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah:
.
Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
.
Satndar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan fleksibilitas
.
.
Standar perlu variable
Bab. 13
Prinsip 7:
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang tersembunyi.
Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar
Anda tidak melihat masalah.
Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau tidak.
Prinsip tersebut berarti
:
.
Bersihkan, Biarkan, Terlihat
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi pertama yang diperoleh
tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di atas lantai”
Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk menghilangkan pemborosan yang
menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan di tempat kerja.
Ada 5 S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan dalam bahasa Indonesia (5R)
1.
Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang diperlukan dan
singkirkan yang tidak diperlukan.
2.
Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di tempat
nya.
3.
Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk pemeriksaan
yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi sebelum terjadinya kesalahan yang berdampak buruk pada
kualitas atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
4.
Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur untuk memper
tahankan dan memonitor ketiga R di atas
5.
Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil merupakan
terus menerus dari peningkatan berkesinambungan .
Bab. 14
Prinsip 8 : Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang – orang dan
proses Anda.
Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat terbukti melalui uji kelayakan :
.
Analisa dampak terhadap proses yang ada
.
Analisa biaya dan manfaat
.
Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
.
Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
.
Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa penolakan dari karyawan.
.
Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat dimanfaatkan
.
Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang melakukan pekerjaannya.
Bab. 15
Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya, menjiwai filosofi dan
mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam tim dan memimpin mereka
semua, manajemen senior akan terus kehilangan berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar biasa dari
seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan
melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.
Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan melihat bahwa mereka memiliki beberapa
ciri yang sama:
.
Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai kontributor penambahan nilai bagi masyarakat.
.
Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan menghayatinya serta menjadi panutan bagi semua
orang.
.
Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus menerus ke tempat sebenarnya di mana
pekerjaan yang menambah nilai dapat diselesaikan.
.
Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing orang mereka.
Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan pemimpin Toyota adalah
mengembangkan orang sehingga menjadi kontributor kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan
dengan sempurna.
Bab 16
Prinsip 10 : Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa yang menurut filosofi
perusahaan Anda.
Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik. Menghormati
karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka.
TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan
pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan.
Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi
Bab 17
Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka untuk
meningkatkan diri.
Pemasok –pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan terbaik mereka. Pemasok harus
mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan mengharapkan semua mitra mereka meraih standar tersebut.
Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok bereaksi positif kepada pendekatan
kemitraan Toyota yang sangat menuntut tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang
bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan
dalam mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota perlu membuat
pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi,
Toyota tidak dapat memotong biaya kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.
Bab. 18
Prinsip 12 : Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.
Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah GENCHI GENBUTSU
diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar pahami langkah
awal dari semua proses penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan
adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan pada pemahaman penuh atas semua
aspek dari situasi yang sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan inovatif.
Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang
sedang terjadi, dicari apa penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk dicarikan
penyelesaiannya/jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan informasi dari data yang telah diverifikasi dan
terbukti kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.
Bab 19.
Prinsip 13; Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan, pertimbangkan semua pihak, implementasi
keputusan dengan sangat cepat.
1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.
2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan
3. Mencari konsesus tanpa konflik
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat hanya formalitas.
Bab. 20
Prinsip 14; Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri tanpa kompromi (Hansei) dan peningkatan
berkesinambungan (Kaizen)
Refleksi diri – untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan., lebih banyak membahas
kelemahan dari pada keberhasilan, sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih
baik dan berkesinambungan .
Bagian Tiga
Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda
Bab.21
Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan pelayanan.
Tiga tahap dalam tranformasi lean.
1. Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada berbagai titik dalam value stream
2. Fokus dari gambaran besar value stream.
3. Membangun perusahaan lean
Bab. 22
Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip Toyota Way.
.
Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk saling mengisi.
.
Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.
13 Tips untuk mengubah perusahaan Anda menjadi lebih lean.
1.
Mulai tindakan dengan sistem teknis , diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.
2.
Belajar lewat pengalaman, pelatihan.
3.
Mulai dengan pilot value stream untuk mendemontrasikan sebagai sistem dan menyediakan model pergi dan
lihat
4.
Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi masa depan dan bersatu untuk menemukan cara
menerapkan alat-alat dan filosofi lean.
5.
Menggunakan lokakarya kaizen utnuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.
6.
Mengorganisir disekitar value stream. Pada sebagian organisasi, manajemen diorganisir berdasarkan proses
atau fungsi
7.
Jadikan keharusan, jika perusahaan melihat tranformasi lean sebagai sesuatu yang baik untuk dilaksanakan
dalam sewaktu-waktu
8.
Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tetapi manajemen senior memperjuangkan peningkatan secara
proaktif. Yang penting adalah kepemimpinan lean itu fokus pada pembelajaran jangka panjang
9.
Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial yang besar
10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
11. Kembangkan cara Anda sendiri di akar perusahaan Anda.
12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.
13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.
Dapat diperoleh di Toko Buku Gunung Agung
Jumat, 20 Juni 2008
Macam2 kegunaan Soft Drink!
Perlu dibaca Macam-macam manfaat Softdrink!
Macam2 kegunaan Soft Drink!
1. Untuk membersihkan toilet :
Tuangkan sekaleng Coca-Cola ke dalam toilet.
Tunggu sejam, kemudian siram sampai bersih.
Asam sitric dalam Coca-Cola menghilangkan noda-
noda dari keramik .
2. Untuk membersihkan radiator mobil :
Campur sekaleng Coca-Cola ke dalam karburator.
Panaskan mesin 15-30 menit.
Dinginkan mesin, setelah itu buang air karburator.
Anda akan melihat karat yang rontok bersama air tersebut.
3. Untuk menghilangkan titik-titik karat dari bumper /chrome mobil:
Gosok bumper dengan gumpalan alumunium foil
yang direndam dalam Coca-Cola .
4. Untuk membersihkan korosi dari terminal aki mobil :
Tuangkan sekaleng Coca-Cola di atas terminal aki
untuk membersihkan korosi.
5. Untuk melonggarkan baut yang berkarat :
Gosokkan kain yang direndam dalam Coca-Cola
pada baut yang berkarat.
6. Untuk menghilangkan noda-noda lemak pada pakaian :
Tuangkan sekaleng Coca-Cola ke dalam tumpukan
cucian yang bernoda lemak, tambahkan detergent,
dan putar dengan putaran normal.
Coca-cola/Pepsi akan menolong menghilangkan noda lemak.
Untuk Perhatian Kita
PH rata-rata dari soft drink,
a.l. Coca-Cola & Pepsi adalah 3.4..
Tingkat keasaman ini cukup kuat untuk melarutkan gigi dan tulang!
Tubuh kita berhenti menumbuhkan tulang pada usia sekitar 30th.
Setelah itu tulang akan larut setiap tahun melalui urine tergantung dari tingkat keasaman
makanan yang masuk.
Semua Calcium yg larut berkumpul di dalam arteri,urat nadi, kulit, urat daging dan organ,
yang mempengaruhi fungsi ginjal dalam membantu pembentukan batu ginjal.
Soft drinks tidak punya nilai gizi (dalam hal vitamin dan mineral).
Mereka punya kandungan gula lebih tinggi, lebih asam, dan banyak zat aditif seperti
pengawet dan pewarna.
Sementara orang suka meminum soft drink dingin setelah makan,
coba tebak apa akibatnya? Akibatnya?
Tubuh kita mempunyai suhu optimum 37 supaya enzim pencernaan berfungsi.
Suhu dari soft drink dingin jauh di bawah 37,terkadang mendekati 0.
Hal ini mengurangi keefektivan dari enzim dan memberi tekanan pada sistem pencernaan
kita,mencerna lebih sedikit makanan.
Bahkan makanan tersebut difermentasi.
Makanan yang difermentasi menghasilkan bau, gas, sisa busuk dan racun, yang diserap
oleh usus, diedarkan oleh darah ke seluruh tubuh.
Penyebaran racun ini mengakibatkan pembentukan macam-macam penyakit.
Beberapa Contoh
Beberapa bulan lalu, ada sebuah kompetisi di UniversitasDelhi
Siapa dapat minum Coca-Cola paling banyak??
Pemenangnya meminum 8 botol dan mati seketika karena kelebihan Karbondioksida
dalam darah dan kekurangan oksigen..
Setelah itu, Rektor melarang semua soft drink di semua kantin universitas.
Seseorang menaruh gigi patah di dalam botol pepsi, dan dalam 10 hari gigi tersebut
melarut!
Gigi dan tulang adalah satu-satunya organ manusia tetap utuh selama tahunan
setelah manusia mati
Bayangkan apa yang dilakukan minuman tersebut pada usus dan lapisan perut kita yang halus!
Permohonan Kepada Semua, Forward kabar ini kepada teman-teman untuk menambah kewaspadaan terhadap kegunaan soft drink.
Macam2 kegunaan Soft Drink!
1. Untuk membersihkan toilet :
Tuangkan sekaleng Coca-Cola ke dalam toilet.
Tunggu sejam, kemudian siram sampai bersih.
Asam sitric dalam Coca-Cola menghilangkan noda-
noda dari keramik .
2. Untuk membersihkan radiator mobil :
Campur sekaleng Coca-Cola ke dalam karburator.
Panaskan mesin 15-30 menit.
Dinginkan mesin, setelah itu buang air karburator.
Anda akan melihat karat yang rontok bersama air tersebut.
3. Untuk menghilangkan titik-titik karat dari bumper /chrome mobil:
Gosok bumper dengan gumpalan alumunium foil
yang direndam dalam Coca-Cola .
4. Untuk membersihkan korosi dari terminal aki mobil :
Tuangkan sekaleng Coca-Cola di atas terminal aki
untuk membersihkan korosi.
5. Untuk melonggarkan baut yang berkarat :
Gosokkan kain yang direndam dalam Coca-Cola
pada baut yang berkarat.
6. Untuk menghilangkan noda-noda lemak pada pakaian :
Tuangkan sekaleng Coca-Cola ke dalam tumpukan
cucian yang bernoda lemak, tambahkan detergent,
dan putar dengan putaran normal.
Coca-cola/Pepsi akan menolong menghilangkan noda lemak.
Untuk Perhatian Kita
PH rata-rata dari soft drink,
a.l. Coca-Cola & Pepsi adalah 3.4..
Tingkat keasaman ini cukup kuat untuk melarutkan gigi dan tulang!
Tubuh kita berhenti menumbuhkan tulang pada usia sekitar 30th.
Setelah itu tulang akan larut setiap tahun melalui urine tergantung dari tingkat keasaman
makanan yang masuk.
Semua Calcium yg larut berkumpul di dalam arteri,urat nadi, kulit, urat daging dan organ,
yang mempengaruhi fungsi ginjal dalam membantu pembentukan batu ginjal.
Soft drinks tidak punya nilai gizi (dalam hal vitamin dan mineral).
Mereka punya kandungan gula lebih tinggi, lebih asam, dan banyak zat aditif seperti
pengawet dan pewarna.
Sementara orang suka meminum soft drink dingin setelah makan,
coba tebak apa akibatnya? Akibatnya?
Tubuh kita mempunyai suhu optimum 37 supaya enzim pencernaan berfungsi.
Suhu dari soft drink dingin jauh di bawah 37,terkadang mendekati 0.
Hal ini mengurangi keefektivan dari enzim dan memberi tekanan pada sistem pencernaan
kita,mencerna lebih sedikit makanan.
Bahkan makanan tersebut difermentasi.
Makanan yang difermentasi menghasilkan bau, gas, sisa busuk dan racun, yang diserap
oleh usus, diedarkan oleh darah ke seluruh tubuh.
Penyebaran racun ini mengakibatkan pembentukan macam-macam penyakit.
Beberapa Contoh
Beberapa bulan lalu, ada sebuah kompetisi di Universitas
Siapa dapat minum Coca-Cola paling banyak??
Pemenangnya meminum 8 botol dan mati seketika karena kelebihan Karbondioksida
dalam darah dan kekurangan oksigen..
Setelah itu, Rektor melarang semua soft drink di semua kantin universitas.
Seseorang menaruh gigi patah di dalam botol pepsi, dan dalam 10 hari gigi tersebut
melarut!
Gigi dan tulang adalah satu-satunya organ manusia tetap utuh selama tahunan
setelah manusia mati
Bayangkan apa yang dilakukan minuman tersebut pada usus dan lapisan perut kita yang halus!
Permohonan Kepada Semua, Forward kabar ini kepada teman-teman untuk menambah kewaspadaan terhadap kegunaan soft drink.
Langganan:
Postingan (Atom)